任正非管理日志
作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的CEO之一，华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。
内容简介
本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。
作者简介
程东升，就职于国内著名财经报纸——《21世纪经济报道》;南方都市报深圳智库特聘专家，深商研究会成员。具有近10年的媒体工作经历。持续追踪、研究华为，被业内称为华为研究专家。先后出版有《华为真相》、《华为经营管理智慧》、《任正非谈国际化经营》，本书是他的第四本华为研究成果。陈海燕，就职于《佛山日报》，南方民营经济研究中心特约研究员。
内容精选-管理知识
没有夕阳产业，只有夕阳企业;
时刻与社会主流价值观保持一致，这不单单是商人角色的需要，更是一个企业、一个人生存技巧和处世原则。
人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会，任何‘时间晚了’的悲叹，都是无为的自我解嘲。
理想要远大，行动要具体，任何远大而崇高的目标都是由点滴行动来实现的。做企业首先要抬头看路，看清楚方向，看得长远一些;同时，又要低头看脚下，踏踏实实做事情，一点点积累财富，一点点实现梦想。
千万不要忽视员工的个人利益，不要过分要求员工舍弃小家，只为大家，只有兼顾了个人利益与公司利益，员工才会对公司有更多的认同感，有更充足的干劲。
创业阶段，精神鼓励是必需的，树立一个典型的学习榜样是领导人常用的做法，无论是企业家还是政治家。
我们要学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神。
在生存环境恶劣的时候要信心百倍，永不服输，在生存环境向好的时候，同样需要有自信和坚韧的毅力。
求人不如求已，无论做人还是做企业，都是如此。企业家要有如此的心胸，更要让员工如此工作。
随着经济学理论的发展，企业经营目标开始由追求最大利润向获取适度利润转变。解决生存问题固然很重要，但成为一个百年企业才是有远见的企业更重要的事情。
每一个员工都要立足本职，有所作为，那些一心想做大事但本职工作做不好的员工要下岗。企业兴亡，你我有责，做好本职工作，是对一名合格企业人最起码的要求。
无法改变环境的时候，只能改变自己。
企业只有从必然王国进入自由王国，才是真正的发展。
企业必须将有限的资源，集中于有限的领域，不能看着你的用户赚钱就眼红，要有宽阔的心胸，需要知道，只有你的用户成功了，你才能成功。
企业规模再大，所能运用的资源也是有限的，企业必须将有限的资源，集中于有限的领域，才能发挥更大的效益。
敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言，不哗众取宠的员工是我们事业的希望。
企业做得好不好，首要标准是客户是否满意，其次才是利润。任正非认为：下游就是上游的客户。
在知识经济时代，真正的老板是那些掌握着核心技术，有非凡创造力的人。创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。
我们必须以客户价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户满意程度作为评价依据的。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客流交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。
客户最基本的价值判断：低价、优质和及时完善的服务。
波特认为：竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异。
知道自己的优势很重要，更重要的是知道对手的优势。
一个不懂得艰苦奋斗、不实践艰苦奋斗的团队，注定是失败的团队。
华为存在的唯一理由是为用户提供服务。
服务顾客不仅仅是信仰，更是实际行动，不仅仅是行动，更是全体员工高度自觉的行为准则。
压力在管理人员自身消化，不能很好传递下去，会造成自身工作压力达到最大值，而工作效率变为最小值;有的管理人员将压力不经过滤，完全传递给下级，自身毫无工作压力，造成下级无所适从，产生消极抵触情绪。成功的管理者是将工作压力适度传递。衰减定律不单是自然科学现象，在社会科学里同样适用，企业的价值观、核心理念，从最高管理层向普通员工的传递中，也会逐步衰减，其下面效应会逐步减弱，甚至会在某些层面起到相反的作用。如何在过滤压力的同时克服衰减，是管理层必须面对的问题。
是否敢于迎接挑战，是否能够在挑战中获得胜利，是评价一家公司是否能够发展的重要标准。
企业与客户的关系发展到什么程度才算好，能够深度参与到客户的试验项目中，至少在技术研究中与客户结成一体。
公司要长久生存下去，就要不断提升核心竞争力。
领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。企业既需要领袖，也需要英雄。选择有社会责任感(在一个企业中即对企业有责任感)的人成为管理者，让有个人欲望者民为英雄。
分辨优秀员工与管理者的标准其实很简单，尤其是在大是大非的处理上，只有顾全大局、有高度社会责任感的人，才能够成为管理者。
在实践中体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力。
在必要的时候，破釜沉舟也许是最好的办法。
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
华为的企业文化核心部分可以概括为：团结协作和艰苦奋斗。每个企业都有自己的企业文化，小胜在智，大胜在德。
世界上任何一个国家、民族甚至个人的成功都离不开艰苦奋斗。
任正非认为，业余活动是调节、放松，是为了更好的投入工作，而不是放纵自己，让自己沉迷于低级趣味之中。业余活动是企业文化的一个侧面，也必须受到重视。繁荣的背后都充满着危机，艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。
失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。没有永恒的成功，只有不知疲倦的奋斗和追求。
人的才华的外部培养相对而言是比较快的，人的德的内部修炼是十分艰难的。“烧不死的鸟就是凤凰”，只有经历了重大挫折的人，才有资格担任领导。
怀疑和不信任是真正的成本之源。管理者与员工之间级别上的差异、心理上的距离以及互不信任直接导致了员工压抑的心理;除此之外，怀疑和不信任还打击了员工的积极性，阻碍了创新。
一个民族需要精神支柱，一个企业同样需要精神力量。以色列是一个生存环境恶劣、自然资源极度匮乏的国家，但它却在1948年建国以后的50多年里，在经常处于战争状态的同时，把自己建成了世界20个最发达国家之列。
管理学大师马里克认为，有效的经理人给人们分配任务的时候，应该清楚地说明该项任务的意义。意义是最关键的因素，是最持久和最有效的激励因子。尼采说：如果有明确的人生目标，几乎就能忍受任何工作方式。马里克解释说，当人们看不见目的的时候，或者失去意义的时候，对如何做会麻木不仁，不管这事有多精彩(或多重要)。
员工认同企业文化是企业具有凝聚力的基础。
某公司副总对给其提供服务的公司说：我们不要求你们每年来多少次，也不希望你们来的次数太多，我们肯付出大笔费用的目的是求设备的稳定运行。如果你们对自己的设备有信心，一年都不来一次也可以。
当企业没有资本、技术的绝对优势的时候，服务绝对是一个更大的优势，当企业有了资本，技术优势的时候，服务更应该成为最大的竞争优势。
“萤火虫”拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了他的脸，光是否是他发出的，没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，他们默默无闻，毫不计较。
精力应该放在搞好工作上，空抱着那些所谓的理想是错误的，做好本职工作最重要。
踏实肯干的员工是企业稳定发展的根基。企业文化不是空谈的文化，是实干的文化。
泰山不让土壤，故能成其大;江海不择细流，故能成其深。
企业文化导向性主要体现在两个方面：一是对企业成员个体的心理、性格、行为起导向作用，即对个人的价值取向和行为取向起导向作用;二是对企业的整体价值取向和行为取向起导向作用。企业文化具有激励功能、指导功能、凝聚功能、融会功能和约束功能等。良好的企业文化能更好地激发员工的潜能。
企业文化可为分：表层为物质文化，浅层为行为文化，中层为制度文化，深层为精神文化。企业文化能带动员工树立明确目标，并使员工在为此目标而奋斗的过程中保持步调一致;企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，企业价值观念和行为方式使他们愿意为企业出力;企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而更好地激励员工。而物质资源是有限的，只有文化、精神才是永恒的。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”不但要让员工知道在胜利后该如何庆祝，更要让他们知道，当其他员工遭遇挫折或失败的时候，他们该如何去协助。
对企业文化的高度认同是企业合力得以发挥的重要前提。
任正非提倡，员工在为企业、为社会、为祖国奉献的同时，个人利益也不能被忽略，员工可以大胆地提出合理的个人要求，华为有责任、有义务去实现员工的个人利益。
文化是最持有的竞争力。
让奉献的人不吃亏是奉献精神得以继承和发扬下去的前提。
取得阶段性成功并不难，难的是一直成功下去。
华为文化：小改进、大奖励，大建议、只鼓励。
超越个人私利，是领导人的基本素质。
一个人的不断成长、成熟的过程，就是一个不断自我否定的过程，企业也是一样，只有不断否定与反省，才能成长为一个真正的大企业。
没有绝对的公平、公正，企业家在追求尽可能的公平、公正的同时，更重要的任务是保证机会的均等。
行政管理是综合评价，责任管理是参数评价。逐步探索出对员工工作的评价体系，有利于大大提高效率。
员工要想获得工资的增长，必须同心协力提高公司的生产效率。
我们永远强调在思想上艰苦奋斗，思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。
羡慕别人收获的时候，先想一想别人付出了什么。
